Je wordt als management niet ‘beter zichtbaar’ door vaker de werkvloer op te gaan

“Het management is gewoon niet zichtbaar, ze zouden vaker op de werkvloer moeten komen, dan zien ze pas waar wij mee bezig zijn.” Weleens gehoord binnen jouw organisatie? In de organisaties waar ik kom is het een veelgehoorde klacht. Je zou je af kunnen vragen waarom ze mij nodig hebben, want zo ingewikkeld is het toch niet om vaker je gezicht te laten zien? Dat klopt, maar klachten over onzichtbaar management zijn een symptoom van een dieperliggend probleem. Vaker de werkvloer op gaan zou wat mij betreft symptoombestrijding zijn en dus niet erg effectief.

Een dieperliggend probleem

Als je bedrijf bestaat uit 20 man op één locatie, dan is aanwezigheid op de werkvloer niet zo ingewikkeld. De bedrijven waar zichtbaarheid een probleem wordt, zijn de bedrijven met meerdere locaties en 100+ medewerkers. Wil je met je voltallige directie, op alle locaties, bij al je medewerkers regelmatig je gezicht laten zien, dan ben je continu op tournee. Niet haalbaar, niet wenselijk en eerlijk gezegd ook niet nodig. De behoefte van medewerkers om je te zien, geeft ze namelijk een gevoel van schijnveiligheid. Al kom je er elke dag je gezicht laten zien, dan nog zullen ze niet tevreden zijn. Dat weet ik, omdat ik zelfs bij een klein bedrijf met minder dan 10 werknemers dezelfde klacht al voorbij heb horen komen. De roep om zichtbaarheid is namelijk een signaal van iets dieperliggends: een gebrek aan vertrouwen.

Vertrouwen is overerfbaar

Vertrouwen is iets heel intrigerends. Vertrouwen is bijvoorbeeld niet hetzelfde is als de afwezigheid van wantrouwen. Er zijn andere hersengebieden betrokken bij deze processen. Je kunt dus geen vertrouwen kweken, door de schakelaar ‘wantrouwen’ uit te zetten. Daarnaast is er nog iets interessants aan vertrouwen: het is ‘overerfbaar’. Daar bedoel ik mee dat je sneller iemand vertrouwt, wanneer iemand die jij vertrouwt de ander ook vertrouwt. Die moet je misschien een paar keer lezen, dus ik leg het anders uit. Stel je voor: je bent op zoek naar een nieuwe auto, maar hebt slechte ervaringen met autodealers. Je beste vriend vertelt je dat zijn buurman een dealership heeft, dat is een goede vent, dan moet je daar maar eens langsgaan. Het feit dat jouw beste vriend deze buurman vertrouwt, zorgt ervoor dat jij ook sneller vertrouwen krijgt in deze buurman. Best apart eigenlijk, want het feit dat ze buren zijn zegt niks over de betrouwbaarheid van de autodealer. Je brein doet hier de interessante aanname dat iemand die dichtbij jouw vriend staat (fysiek en/of relationeel), meer te vertrouwen is dan iemand die ver van hem af staat. Dus zowel ‘overerfbaarheid’ (je beste vriend vertrouwt hem, dus hij zal wel betrouwbaar zijn) als de afstand tot de persoon (het is zijn buurman, dus zal wel een goede vent zijn) dragen in dit geval bij aan jouw vertrouwen in de persoon. En beide spelen ook binnen jouw organisatie.

Afstand: fysiek en psychologisch

Overerfbaarheid binnen je bedrijf betekent dat het vertrouwen in de directie toeneemt, wanneer elke managementlaag die eronder zit, vertrouwen heeft en dat uitspreekt. En ook dat al die lagen vertrouwen moeten hebben in elkaar. Hoe groter je organisatie, hoe complexer dit wordt. Je teamleiders moeten vertrouwen hebben in middelmanagament, die weer in hogermanagement en die weer in de directie. Er moet vertrouwen zijn van boven naar onder (en vice versa). Dat is waar afstand mee gaat spelen. In een grotere organisatie is de fysieke afstand tussen directie en teamleiders vaak groter. Het hoofdkantoor is op een andere locatie, misschien zelfs in een ander land. Die fysieke afstand maakt dat we minder snel vertrouwen hebben in ‘die mensen van het hoofdkantoor’. Ook relationeel is die afstand groter, omdat er nog managementlagen tussen zitten en we de directieleden waarschijnlijk niet persoonlijk kennen. Afstand kan op nog meer manieren meespelen, bijvoorbeeld afstand die gecreëerd wordt doordat we onszelf niet herkennen in de ander. Die mannen en vrouwen in nette pakken en grote auto’s zijn heel anders dan ‘wij normale mensen’ op de werkvloer in overalls en werkschoenen. Ze staan op heel veel manieren heel ver van ons af. En dat heeft een negatieve invloed op hoeveel vertrouwen we in ze hebben. Je ziet bijvoorbeeld dat de CEO die zelf ooit begonnen is als operator, automatisch meer vertrouwen krijgt. Terwijl het feit dat hij onderaan is begonnen niet per se iets zegt over hoe goed hij het bedrijf kan leiden. Ons brein doet meerdere automatische aannames wanneer we overwegen of we iemand moeten vertrouwen of niet. Die aannames werken je tegen.

Schijnveiligheid

Medewerkers voelen dus de behoefte om de directie te zien, zodat die afstand verkleind kan worden. Ik noem dat echter een gevoel van schijnveiligheid, omdat het hooguit wantrouwen wegneemt, maar geen vertrouwen kweekt. De hersengebieden die aannemen ‘je staat ver van mij af, dus ik wantrouw jou’, zijn andere hersengebieden dan de hersengebieden die bepalen ‘ik vertrouw jou’.

De afweging om iemand al dan niet te vertrouwen, wordt gedaan door hersengebieden die op een aantal dingen letten:

• Wat verwacht ik dat deze persoon gaat doen en hoe pakt dat voor mij uit?
• Hoeveel zekerheid biedt deze persoon mij?
• Hoe geloofwaardig is deze persoon?

De rol van communicatie in het kweken van vertrouwen

Het is dus belangrijk dat medewerkers begrijpen waar de directie mee bezig is en wat dat voor hen betekent. Je moet duidelijk uit kunnen leggen waarom je als bedrijf doet wat je doet, hoe je dat denkt te gaan bereiken en wat de bijdrage van verschillende afdelingen en al je medewerkers is. Medewerkers hebben de behoefte om te horen wat je intenties zijn als directie en welke resultaten dat gaat opleveren. Organisaties die dit goed doen, hebben een duidelijke, gezamenlijke doelstelling die in één zin uit te leggen is. Ze kunnen al hun projecten en beslissingen uitleggen, omdat ze bijdragen aan de doelstellingen van het bedrijf. Medewerkers hoeven niet alles te weten wat er binnen de directie gebeurt, omdat ze er vertrouwen in hebben dat de directie bezig is op koers te blijven. Die koers begrijpen ze, aan die koers hebben ze zich verbonden en ze worden op de hoogte gehouden van de voortgang en van de dingen die belangrijk voor ze zijn.

Als je dit goed doet, creëer je verbondenheid tussen de werkvloer en de directie. Met als resultaat een gevoel van vertrouwen dat van managementlaag naar managementlaag helemaal tot onderin de organisatie wordt doorgegeven. Medewerkers hebben vertrouwen in de directie, omdat elke laag binnen de organisatie dat heeft.

Praktische oplossingen voor grotere organisaties

Natuurlijk helpt het om je gezicht te laten zien op de werkvloer, het verkleinen van de afstand zal nooit slecht uitpakken. En als je daar bent, kun je heel veel waardevolle informatie ophalen, maar ook je doelstellingen nog eens persoonlijk overbrengen. Maar is je organisatie te groot om elke maand al je medewerkers te zien en spreken, maak dan filmpjes waarin je ze meeneemt in jullie koers. Zorg dat ze je kennen, zonder dat je ze allemaal persoonlijk spreekt. Je kunt daarin de fysieke afstand verkleinen door wat persoonlijks over jezelf te delen, daarmee maak je jezelf een mens, net als zij. Maar zorg vooral dat ze begrijpen wat je wilt voor het bedrijf, wat ze kunnen verwachten en welke resultaten je al hebt neergezet. Laat vooral de mededirectieleden ook aan het woord in de filmpjes en in nieuwsbrieven, je doet het tenslotte samen. Uiteindelijk is het belangrijker dat ze van je horen, dan dat ze je zien.

“Joke de Vries is veranderkundige met een neurowetenschappelijke achtergrond. Met haar bedrijf BreinKennis helpt ze organisaties effectiever te werken door het toepassen van kennis over het brein.”